判斷1：2021年將是行業(yè)總量的頂點
2021年是房地產行業(yè)重要的“轉折期”。
當下房企也需要發(fā)生一些脫胎換骨的變化，才可以活下去。
林中之前有一個觀點：行業(yè)最大的變化，就是長周期的改變。即中國的地產行業(yè)已從過去20年的高增長期進入到平穩(wěn)發(fā)展期。一開始我們只是直觀看到新周期下“房價不可能再漲10倍，行業(yè)規(guī)模不可能再漲10倍?！倍安豢赡茉僦懈咚僭鲩L”的背后，我也看到這個房地產進入“平穩(wěn)發(fā)展期”里的一些變化：
第一，城市化速度變慢。過去城市化速度比較快，每年都有1.2%的增長，未來會降速，比如降低到1%，到0.7%，再到0.5%，逐步減少，這會帶來一個很嚴重的問題，就是城市分化。
第二，人口紅利減少?，F在鼓勵生三胎，這也會帶來結構化、差異化的機會，雖然不會像過去20年一樣哪里都好，但地產行業(yè)還是個大行業(yè)，有大需求。
第三，行業(yè)總量開始見頂回落。2021年買地量、新開工量都在減少，會帶來新的供需變化。我判斷，2021年是地產行業(yè)的頂點，房地產行業(yè)很難再超過17萬億，17萬億的總量可能是階段性頂點。
明年大概率要回落，但回落會很慢，未來十年，房地產行業(yè)平均每年15萬億的規(guī)模是大概率事件。
第四，城市和市場分化。一二線、三四線會分化加劇。未來可能一二線房價增長和GDP增長基本同步，三四線甚至不一定能增長。
第五，房企優(yōu)勝劣汰。城市和市場分化的同時，尤其這一輪的調控下，房企會分化得很厲害。
未來要保持房地產行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，一定要防止6點：
第一，防止房價泡沫，把房價控制好。一旦房價泡沫破裂，對社會民生、經濟金融有巨大殺傷力。所以一定會控制房價，最好就是平穩(wěn)發(fā)展，和GDP增長同步，或是和CPI同步。
第二，防止“地產的金融化”。地產是開發(fā)行業(yè)，是制造業(yè)，不能變成“資管”行業(yè)。
第三，防止“金融的地產化”?？刂品康禺a金融在整個金融額度的占比。
第四，防止房企高杠桿，防止過度負債。去杠桿化有三道紅線，防止金融地產化有兩道紅線。中國政府是信用剛兌的底線，一旦地產杠桿爆了，最終還是需要政府出手解決?，F在政策加強監(jiān)管，就是為了避免地產過度金融化。
第五，防止資金脫實入虛，產業(yè)空洞化。高利潤的時候，所有資本會往房地產行業(yè)集中，進而造成投入產業(yè)的資本減少。以限價為代表的一系列調控措施，就是為了防止房地產有高利潤，成為暴利行業(yè)。
第六，防止市場大起大落。地產本質是周期性行業(yè)，大起大落對經濟的傷害比較大。
判斷2 高負債、高杠桿房企這一輪可能被淘汰
2021年，才是地產行業(yè)面臨第一輪真正危機！
今天行業(yè)的最大變化就是從高負債、高杠桿，轉向低負債、低杠桿。這其中，高負債、高杠桿的企業(yè)在這一輪危機就可能被淘汰！
現在房地產行業(yè)處于流動性、風險、信用危機的轉折性關頭。這一輪政策，不會和2008年一樣，也不會和2004年一樣，因為政府現在考慮的核心是去地產的泡沫化，去地產的金融化。
雖然近期對房地產限貸有所放松，但這是因為過去幾個月收得太緊，緊很正常，因為所有金融機構都是理性的，遇到風險都有過激反應。
房地產行業(yè)風險，其實一直以來就是以高負債模式所積累的一系列風險。
而過去的2017年，其實就是一個很好的調整窗口期。
現在回頭看，如果當初2017年房企開始調整，那么，今天2021年就能從容應對！而當時2017年如果還在加杠桿，那么，今天就非常難。
未來房地產一定要轉變增長方式、經營模式，真正把投資屬性有效控制住后，未來房價就會呈現比較平穩(wěn)的態(tài)勢。
對比之下，我們看日本，日本的住宅沒有投資屬性，只有保值增值的屬性，日本人沒有賦予房地產投資賺錢的屬性，他們的房價也不會每年漲10%、20%。所以如果我們有效控制住房子的投資屬性后，房價也會比較平穩(wěn)。
而在這一輪“降杠桿”戰(zhàn)役中，房企經歷了一輪嚴峻的流動性風險和信用危機考驗。
今天的房地產問題，不是說降杠桿不對，而是降杠桿降得速度太快，尤其從6月到現在的速度降的太快！
每個和房地產行業(yè)有關的人都在求自保，就會變成這一輪流動性風險。
比如消費者怕爛尾，怕降價，所以不買，因此房企回款就少。比如銀行按揭放貸慢，房企回款也減少。
比如地方政府要保交房，所以加大監(jiān)管，導致房企流動性降低。
比如金融機構一定是雨天送傘，不會雪中送炭，你沒有風險可以貸款，有風險就無法貸款，所以一定也是收緊。
比如最后債權投資者，一定是踩踏擠兌。
基于當下形勢，林中判斷，2021年底，會是一個大關。
可能最近政策會有一些局部放松，但也不會出大刺激。政策出來后，再到市場拿到錢，估計還要3-6個月，所以活過明年6月基本就沒有問題。
同時，明年一季度也是大關，因為很多企業(yè)的債要到期?，F在最怕公開債務到期，原因就在于公開債務無法展期，一旦爆出來就會引起廣泛關注。
判斷3 產品和品質提升最快的時代即將到來！
除了處于關鍵轉折期，房地產行業(yè)還面臨一些不可逆的趨勢：
從增量時代逐步過渡到存量時代，從重開發(fā)到重運營，從關注資產增值轉而更多關注服務盈利。
同時，從緊缺時代逐步過渡到過剩時代。
當下中國的人均居住面積突破40平米，總體看，這意味著緊缺時代基本已經過去。彼時，緊缺時代誰都能活，只要做出來就能賣出去。到了過剩時代，一定對產品越來越關注，做不好品質的企業(yè)就會被市場淘汰。
未來五到十年，應該是中國房地產的產品和品質提高最快的時代。
從高毛利轉向低毛利，從粗放轉向精細。過去40%、35%的毛利很難再有，未來15%-20%的毛利可能是行業(yè)常態(tài)。
如果在低毛利時代，房企兩費（營銷費用、管理費用）還是高到6%、7%，未來一定無法生存，因為未來利潤可能就只有6%。以前毛利高，因為可以借貴的錢，可以用高杠桿，但現在不行，可能賺的利潤還不夠抵消利息。
行業(yè)未來不會過度追求規(guī)模，沒有利潤的開發(fā)不要做，而盈利導向的轉變不容易，這預示著企業(yè)要轉變一系列機制，包括經營機制、考核機制、評價機制等等。
隨著總量見頂，以及一系列調控的刺激，行業(yè)會迎來高強度、全方位的競爭，競爭會有幾個特點：
第一，高門檻、低利潤。資金門檻越來越高，不是所有企業(yè)都能入場當玩家。利潤率相對來講很低，現在房企利潤率比制造業(yè)還差，制造業(yè)還有10%幾的利潤率，地產行業(yè)10%都很難，很多企業(yè)都是6%到8%的利潤率。
第二、高風險，低容錯。行業(yè)風險很大，特別是財務風險、投資風險!
買錯一塊地，少則虧一兩億，多則虧幾十億。
地產行業(yè)已經沒有容錯空間了!
犯錯就掉隊!
以前行業(yè)機會多，趴下還可以再站起來，但是到今年以后，已經沒有這樣的機會了。
第三、高標準，低增長。2019年是大多數房企增速的拐點，未來房企的增速不會超過2019年，加上去杠桿，未來行業(yè)整體增速會很慢，特別大房企的增速一定很慢，估計TOP10以內維持這種增速就可以了。
觀點4 清算洗牌時刻：跑不過老虎，跑過最后一名就行
當下局面，房企該如何應對？
一定要保證先活下去。
去杠桿階段的當務之急，就是保證現金流安全，活下去才有機會，熬過明天才能見到后天的太陽。要開源節(jié)流、增收節(jié)支、以收定支、量入為出。
只要現金流一緊張，就停下所有資本性開支，不要買任何一塊地。
少買地不會“死”人，但多買兩塊就會沒命。
你會發(fā)現，最終還不出錢的企業(yè)，不是差50億、100億還不出來，往往就是差一兩個億倒下去了，但這其實以前就是半塊地不到的錢。
現在房企要開啟極限生存模式，比如有的企業(yè)提倡節(jié)儉、瘦身等等，每家企業(yè)情況不一樣，但活下去一定是最重要的。
尤其大調整來臨的時候，跑不過森林的老虎也不要緊，跑過最弱的動物，你或許也可以活下來。
政策一定會調整，不會看著行業(yè)覆滅，但是房企不能倒在政策出臺之前，倒下去就沒救了。
在ICU還可以搶救，到太平間就回天乏術了！
判斷5：謹慎一點，按照撐到明年6月做安排
所以，盡量把形勢想的嚴峻點！
比如當下有的人太樂觀，覺得政策馬上出臺，12月肯定就沒問題了，但萬一慢了呢？
想的嚴峻點，準備充足點，至少按照頂到明年6月做安排。
房企必須徹底變革，穿新鞋走新路。
穿舊鞋走老路一定行不通，前兩年沒看明白，現在應該看的很明白。只有對自己從上到下進行徹底變革，才有可能在未來得以生存和發(fā)展。
從認知范圍、能力邊界、企業(yè)基因、資源條件、競爭優(yōu)勢五個方面進行戰(zhàn)略變革。
每家企業(yè)都有一定的認知范圍，只是所處發(fā)展階段不一樣，能力、資源、成長經歷不一樣，認知范圍的半徑會有所不同。但企業(yè)只能賺到認知范圍內的錢，很難賺到超出認知范圍的錢。
企業(yè)和人一樣，都有能力邊界。比如在房地產領域，我很擅長，但到了其他領域我就是業(yè)余選手，業(yè)余和專業(yè)比賽一定會輸。但要注意，在自己的能力邊界內一定要做到最好。
企業(yè)基因的形成很復雜，可能一類企業(yè)就擅長一類事情，離開就很難做好。每家企業(yè)都要思考自己的基因是什么，比如對客戶理解很深？做消費To C特別厲害？對衣食住行傳統(tǒng)行業(yè)比較理解？你今天讓我理解元宇宙，我就很難想象。
還有企業(yè)擁有的資源條件以及競爭優(yōu)勢。任何企業(yè)戰(zhàn)略變革，一定要圍繞這五方面評價。
判斷6 戰(zhàn)略轉型：經驗是好事，但經驗主義會壞事
房企要做戰(zhàn)略選擇，是戰(zhàn)略堅守？尋找第二增長曲線？做相關多元化？還是徹底放棄，跨行業(yè)轉型？
戰(zhàn)略堅守，堅持做主業(yè)，這也是旭輝的選擇。主業(yè)賽道很長，在可以想象的未來，地產行業(yè)一定存在，不存在的是企業(yè)。
行業(yè)體量依然很大，即使過20、30年進入成熟期，中國每年的新房增量不會小于10萬億，頭部房企一年做兩三千億營業(yè)額就很輕松。美國房地產這么成熟，頭部企業(yè)一年也有兩三百億美金的營收。行業(yè)韌性很大。
選擇相關多元化的成功概率比較大。比如像物業(yè)行業(yè)未來可能有5萬億以上的體量，租賃行業(yè)也至少1、2萬億。
尋找企業(yè)發(fā)展的第二增長曲線。綠地轉做基建，據說基建的規(guī)模已經大于地產了?？赡艿诙鲩L曲線的利潤率不高，但能不能找到？這是企業(yè)要想的問題。
徹底轉型，跨行業(yè)轉型。華熙生物的老板以前做房地產，現在轉型到生物也做的非常好。還有地產商做醫(yī)院做的很好，市值比地產還高。他們都有一個特點，就是老板親自下去做，徹底轉型。如果想請職業(yè)經理人來做，很難。
不同企業(yè)可能有不同的戰(zhàn)略選擇，但無論如何選擇，一定要聚焦自己優(yōu)勢的區(qū)域和能力，不盲目擴張、不盲目多元化、不盲目四處舉債。
今天很多企業(yè)出事，就是在金融周期放松的時候，開始盲目擴張，盲目多元化，盲目四處舉債。
不盲目多元化，能做多元化成功的企業(yè)鳳毛麟角。我大學的時期，做企業(yè)最成功的就是GE，前兩天報道GE分拆，說明多元化真的很難。
不盲目四處舉債。今天行業(yè)遇到很多困難，和之前偏松的融資環(huán)境有很大關系。
2015-2017年房企傾向于國內信用債融資，只要上市公司都可以發(fā)。
2018年開始境內融資環(huán)境收緊，大家又都到海外發(fā)美元債。地產美元債真正的爆發(fā)期是2018-2020年。
比如2012、2013年時美元債市場一年才100億美金，而2020年美元債市場是3500億美金。
房企一定要摒棄高速增長期養(yǎng)成的路徑依賴，改變增長方式。
要從外延式增長轉向內涵式增長，從靠高杠桿驅動增長轉向靠經營效益驅動增長。不能養(yǎng)成對過去的路徑依賴，不能用過去的經驗判斷未來。經驗是好事，經驗主義就壞事。
我和一個朋友交流，問他為什么還在一二線城市買地王？他說過去20年都是這么買的，之前每一輪房價一漲就是50%、100%，一點都不怕。你會發(fā)現，最近出事的企業(yè)就是錯把經驗當經驗主義，認為過去20年的狀態(tài)是常態(tài)。
但這一輪的邏輯已經變了，還把過去的經驗拿來用到當下，注定會吃大虧。
判斷7 真心降負債：用8元本金借2元做生意
認認真真的降負債！
要真降，打心底降，不是所謂把表內做到表外。
這次暴雷的還有一些綠檔的房企，其實都沒有降負債。最好把表外的都降完，表內的還要安全，表外要回表，表內要縮表，這是真正的降負債。
房企一定要主動降杠桿，安全第一。過去是用1元的本錢借9元，做10元的生意。現在至少得用5元的本錢借5元，做10元的生意。如果本錢1元，只能借1元，做2元的生意。
可能10年、20年后，這個行業(yè)還會碰到像今天這樣的流動性危機，這次流動性危機是因為政策調控疊加產生，不是真正的世界經濟危機對中國的沖擊。
未來房地產行業(yè)一定會碰到一輪真正的沖擊，活下來的，一定就是用8元的本錢，借2元，做10元生意的企業(yè)。
判斷8 盡量零庫存，土儲1.5倍，做好戰(zhàn)略頂層設計
一年半以前，旭輝開始提出要提高經營效益，我發(fā)現這是很難的事情，見效很慢。每個業(yè)務部門每個月都在對指標，但還不如加杠桿來得快，我才明白他們?yōu)槭裁丛敢饧痈軛U。
我們提出零庫存，但現房庫存也只是從80億降到60億。
提高經營效益并非一天就能見效，它需要企業(yè)每個人都有經營意識、經營導向，每個部門都能配合起來，需要組織、人才、機制、管理全部提升。但即使難，也一定要堅持。比如圍繞資源配置效益，投入產出效率，全要素生產率，運營效率，組織效能做一系列提升。
房企能不能做到“六高六低”很關鍵：即
高質量，低成本；高效率，低負債；高去化，低庫存；高滾動，低土儲；高產出，低投入；高效能，低能耗。
以前房價單邊上漲的時候，大家不擔心庫存，經常很自豪，自比“茅臺”，覺得房子放1、2年拿出來還能賣的更貴。但現在形勢不一樣了，一定要重視庫存，庫存大了，未來就有巨大的問題。
以前土儲都做3、4年，我們最近內部討論能不能把土儲控制在1年半？以前土地會增值，但未來，限價是長期狀態(tài)，土地不容易增值。把土儲控制在一年半，可以省幾百甚至上千億，這樣就能把負債還了，公司就非常健康。
房企一定要根據商業(yè)模式的變化調整財務模型。
2008到2017年行業(yè)處于商業(yè)模式一，這時用高杠桿就對了。
2017年后行業(yè)處于商業(yè)模式二，今天出事的都是還在用財務模型一的房企。
所以，理性的看，財務模型沒有好壞，高杠桿和低杠桿沒有好壞，只是需要在合適的時間，合適的階段用合適的財務模型。比如在商業(yè)模式一的時候用財務模型二，香港開發(fā)商就是這樣，他們發(fā)展就慢，無法完成原始積累，會被行業(yè)淘汰。
另外，房企在任何階段要注重“增長、盈利、風險”三角平衡。比如旭輝為什么到今天能夠從容有余？因為一上市，我們就制定了三角平衡。我們堅持有息負債不能超過70%，風險是底線，增長建立在風險底線之上，突破風險底線的增長蘊藏巨大的危險。
增長要有盈利，有質量。有回款的銷售，有現金的利潤。沒有盈利的增長，光有規(guī)模的增長，沒有意義。旭輝不會買利潤率只有1%、2%的地，雖然有流量，但沒用。這種地最大的問題就是風險安全墊非常小，一旦出現突發(fā)事件，穿透了安全墊，很多高的ROE都是假的。
我和很多投資人交流，你們?yōu)槭裁床豢碦OE？他們說
第一，很多時候ROE高不是因為利潤率高，而是因為杠桿率高，別人2倍，你用10倍，你的ROE就比別人高，但高杠桿一定會帶來高風險。
第二，商業(yè)模式不可持續(xù)。
判斷9: 一定要用數字化將所有業(yè)務重做一遍
房企要加速向數字化轉型，未來只有數字化企業(yè)才能生存。
按照行業(yè)傳統(tǒng)的管理模式、管理工具、管理技術，房企無法轉型，未來只有用數字化工具才能做到轉型。
旭輝最近搭建了神經網絡系統(tǒng)，用于內部反腐，可以把營銷拆解到監(jiān)測一場活動租一把椅子價格的顆粒度。過去地產的顆粒度是米，現在要做到厘米，如果沒有數字化工具就做不到。
所以，一定要用數字化將所有業(yè)務重新做一遍。還有，在提質增效降本，賦能業(yè)務，智慧決策方面，數字化也能賦能房企。此外，數字化可能會創(chuàng)造新物種。未來數據資產到底值多少錢？現在不知道，但我們先做。
十年前，很多人說物業(yè)不賺錢，我說物業(yè)是金礦，只不過我們無法開發(fā)。如果當年你能看到今天物業(yè)的發(fā)展情況，拿1、2億收購一些物業(yè)，今天就不得了。為什么沒做？就是因為沒有認識到！
今天的數字化，同樣如此！
判斷10 嚴控成本：把兩費降到3%以內，融資成本降到5%以內
花錢，不能“大手大腳”了！
過去房企太粗獷！
選錯一個總包就換一個總包。買錯一塊地，成本都以億為單元。產品定位的成本顆粒度以千萬為單位，工程計劃都是以百萬為計價單位。過去高增長掩蓋了這些管理、投資、決策的失誤。但如果今天房企兩費還做到6%、7%，還借10%以上的資金，基本活不過3、5年。
行業(yè)要改變心態(tài)，我最近講由奢入儉，但是很難，大家習慣了。
比如營銷做一個活動，動不動就10萬、20萬，難道3、5萬就不能做嗎？什么都外包給人家，自己的價值是什么？就是一個“二傳手”。
房企要向制造業(yè)學習。零庫存，零應收款。很多房企有一堆應收款，能降低50%嗎？50%就是幾百個億。
房企要習慣過去賺大錢，未來賺小錢、賺慢錢、賺困難錢；過去靠運氣賺錢，未來靠本事賺錢。
一定要和制造業(yè)學習精益管理水平，地產和制造業(yè)相比差距很大。他們做彩電的利潤以元為單位，而地產行業(yè)都是以百萬為單位。未來的低利潤時代，像以前那樣鋪張浪費，跑冒滴漏是活不下去的。
最近我一直在講要“擰毛巾”，你會發(fā)現，毛巾不斷擰，仍然還有水分。最近旭輝提出一個目標，把兩費降到3%以內，融資成本降到5%以內，我相信是有辦法的。
判斷11：強化風控是未來房企關鍵必修課
今天反過來看，2017年是房企調整的最佳窗口期！但往往我們事后才看懂。所以，我們更要不斷訓練和修正這個邏輯！
比如看五年前，哪些該做卻沒做，哪些不該但做了？
比如往后看，五年后是什么情況？然后五年后回看當下，今天做什么正確？什么不該做？
比如如果從2017年開始調整，今天就有巨大的機會。
比如過去五年，你看懂物業(yè)了嗎？看懂的話，那時候都是半買半送。
市場好的時候把能賣的資產賣了，市場不好的時候就有否極泰來的信心。你回頭看，房企買錯地的時候，盲目擴張的時候都是市場很熱的時候。
房企要強化風險管理。
嚴守財務紀律，定好一系列瀕界指標，每年回顧是否需要調整；
不借貴錢；不短貸長投；
控負債上限，一旦超過上限，就停止所有增加；
控現金下限，一旦低于下線，就停止所有開支；
控債務久期，做好債務分期，不要給某個點造成巨大的資金鏈壓力，做好平均分配。
比如計劃五年，可以平均一年20%，不要一年80%，剩下四年就只有一點，這80%的壓力會讓現金流瞬間崩潰。還要控制現金短貸比。
防止投資風險。房企最大的風險就是投資，投資虧幾十億就是買錯地了。如果高杠桿可以買到高利潤的項目沒有問題，但核心就是這些地不賺錢，甚至虧損。
2016年前我們沒買過虧損的地，虧損的地都是2016年以后買的。很多房企出事，就是資產質量不好。
防止危機事件公關風險。特別最近幾個月，我們要非常謹慎。敏感時期，可能內部一個通知被捅出去，就有巨大的問題。
判斷12：強集權：堅持對“資金、投資、資源”高度集權
VUCA時代，房企要對外部的易變性、不確定性、復雜性和模糊性產生快速反應。所有業(yè)務變革都離不開組織變革。相信未來很多房企會大刀闊斧進行組織變革。
很多城市公司、區(qū)域公司做規(guī)劃，都是每年20%、30%的增長?；剡^頭看，不可能每個城市每年都是增長，城市情況有好有壞。舉個例子，杭州這一兩年適不適合拿地？不拿的話公司怎么辦？業(yè)務是波動的，好的時候賣200億，但一兩年不拿地可能只有80億。組織的彈性如何適應業(yè)務的波動？
城市一定是波動的，集團可能會增長的！
因為集團有很多波動一起對沖，但回到一個點講，一定會有波動。如何應對這種波動，是組織變革的核心。比如未來房企對城市公司的經營要求，制定城市發(fā)展計劃，到底是線性增長還是波動收縮？是否允許這種波動？此外，評價機制變了嗎？激勵機制變了嗎？授權與約束機制變了嗎？
房企一定要堅持資源、資金、投資高度集權，這三個方面不高度集權的公司基本都會出事。
資源集中配置。不能完全授權，集團要有資源配置權。
第一、資金集中管理。最近有個朋友出事，他讓區(qū)域自己借錢，不知道區(qū)域借了多少錢。區(qū)域用的是集團信用，一旦區(qū)域還不出錢就找集團拿，集團還不出就暴了。集團一定要實施一級法人制，擔保、信貸、資金管控方面不能授權。
第二、投資集中決策。不能讓底下隨便買地，一定是投委會決策。比如為了未來利潤效益，拿地價格也要稍微集中，價格不集中就沒有利潤，價格低壓力小，但一旦養(yǎng)成這種習慣，企業(yè)不可能有很好的利潤。
最后，房企要積極響應共同富裕，成為中國經濟高質量發(fā)展的建設者，成為慈善公益事業(yè)的參與者，成為鄉(xiāng)村振興的助推者，成為人民群眾美好生活的營造者，也要成為綠色低碳發(fā)展的踐行者。
